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Wie Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung übernehmen

Die Wähler werden an die Urnen gerufen, um Ihre Stimme abzugeben. Wir alle kennen solche Aussagen wenn es darum geht, Volksvertreter, Funktionäre oder Repräsentanten zu wählen. Viele Menschen verbinden das allerdings auch mit einer Haltung, dass sie damit auch ihre Verantwortung abgeben – so ganz nach dem Motto, die anderen sollen es machen, geht mich doch nichts an. Mit zunehmender Besorgnis sehe ich solche Trends auf verschiedenste Bereiche unserer Gesellschaft und Wirtschaft einziehen. Gerade in Zeiten des digitalen Wandels steigt die Komplexität rasant an und stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Dabei entstehen Unsicherheit und Ängste. Geradezu reflexartig versuchen wir dann wieder für Ordnung zu sorgen. Anstatt uns mit gegebenen Umständen abzufinden, versuchen wir, durch eine Flut von neuen Regeln und Gesetzen das gewohnte Gefühl der Sicherheit wieder zu erlangen. Das führt beispielsweise bei Fragen der Arbeitszeitvorgaben dazu, dass viele Führungskräfte gar keine Chance mehr haben, die immer komplizierteren Vorschriften zu kennen. Dabei wäre im Hinblick auf die neuen Arbeits- und Lebensformen genau das Gegenteil erforderlich, nämlich der Abbau solcher Vorgaben.

Das Abtreten von Verantwortung zeigt sich nicht nur in der Politik, sondern auch in vielen Unternehmen. Selbstverantwortung zu übernehmen ist das Salz in Suppe, wenn es darum geht, Organisationen auf die Veränderungen der Zukunft vorzubereiten. In zahlreichen Stelleninseraten finden wir den Begriff „eigenverantwortliches Handeln“ bzw. wird dies als geradezu selbstverständlich vorausgesetzt. Doch auch ein Unternehmen kann selbst wesentliche Schritte einleiten, damit die Grundlagen für eigenverantwortliches Handeln gegeben sind:

 

#1 Gemeinsame Ziele

Ein übergeordnetes Ziel und eine kraftvolle Vision geben Menschen das Gefühl, gemeinsam an etwas Großem zu arbeiten. Dies wirkt für alle Beteiligten wesentlich verbindlicher. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter auch einen persönlichen Nutzen daraus ableiten können. Ausschließlich monetäre Vorgaben, welche lediglich die Eigentümer des Unternehmens befriedigen, bewirken allerdings genau das Gegenteil.

 

#2 Empowerment, flache Hierarchien, Regeln abbauen

„Ich bin dafür nicht zuständig. Das muss mein Chef entscheiden, da kann ich leider nichts machen.“ Jeder von uns war schon mal mit solchen Aussagen konfrontiert. Sie sind nicht nur für Kunden frustrierend, sondern auch ein Zeichen dafür, dass Mitarbeiter einen sehr eingeschränkten Handlungsspielraum besitzen. Besonders wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen, wirken viele Hierarchieebenen und mangelndes Empowerment sehr demotivierend auf Mitarbeiter. Herausfordernde Situationen werden somit wesentlich öfters an Vorgesetzte weiter delegiert, als selbst gelöst.

 

#3 Stellenbeschreibungen evaluieren

Besonders größere Unternehmen neigen dazu, detailgenaue Stellenbeschreibungen ihren Mitarbeitern auszuhändigen. Dadurch ist der jeweilige Aufgabenbereich ganz klar definiert. Wenn es allerdings um unangenehme Veränderungen geht oder schwer zuordenbare Aufgaben, wird auf die gültige Beschreibung verwiesen. Dieses Dokument wirkt dann wie ein Freibrief für „Ich bin dafür nicht zuständig.“ In Zeiten des digitalen Wandels ist es daher ratsam, vorhandene Stellenbeschreibungen entsprechend zu evaluieren und anzupassen.

 

#4 Etablierung einer Fehlerkultur

Wie geht die Organisation mit Fehlern um? Fließen die Energien in das Identifizieren von Schuldigen, deren Verurteilung und dem Aussprechen von Konsequenzen, oder werden Fehler als Chance zur Weiterentwicklung erkannt? Unternehmen mit einer „Null-Fehler-Toleranz“ nehmen in Kauf, dass sich Mitarbeiter bei außerordentlichen Aufgaben und Problemstellungen weniger oft einbringen oder verpflichtet fühlen. Schon bei ersten Anzeichen einer Verfehlung, beginnen emotionale Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen. Die Bereitschaft nach der Übernahme von Verantwortung wird dadurch nur noch weiter reduziert.

 

#5 Beziehungen im Team fördern

Noch immer gibt es Unternehmen, welche Freundschaften unter Kollegen kritisch sehen. Je persönlicher allerdings die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sind, desto höher ist die Bereitschaft, Selbstverantwortung zu übernehmen. Man setzt sich eher füreinander ein und vermeidet es, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Unternehmen können diesbezüglich eine Reihe von beziehungsfördernden Maßnahmen und Rahmenbedingungen setzen. Vielfach werden solche Tätigkeiten als unnötige Privatangelegenheiten betitelt bzw. fallen genau solche Tätigkeiten als erstes dem „Sparstift“ zum Opfer.

 

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Die Magie von Anerkennung und Wertschätzung

Die Vorstandsassistentin holte mich am Empfang ab und begleitete mich zu meinem Termin mit dem Geschäftsführer eines großen Energieunternehmens. Sein Büro war außergewöhnlich „normal“. Ein herkömmlicher 16 Zoll-Bildschirm zierte den Schreibtisch und dahinter stand ein allgegenwärtiger Bürostuhl ohne überdimensionierter Nackenstütze.  Der kleine Besprechungstisch und die Aussicht auf die Fassade des gegenüberliegenden Gebäudes ließen ebenfalls nicht darauf schließen, dass ich gerade im Office eines CEOs von 300 Mitarbeitern sitze. Während unseres Gesprächs über das Thema Veränderung in Unternehmen erzählte er mir ganz offen, warum der vor 5 Jahren gestartete Change Prozess mittlerweile saftige reife Früchte trägt. Er argumentierte das Gelingen mit den zwei Worten „Anerkennung & Wertschätzung“. Den Menschen auf Augenhöhe begegnen zählt dabei zu seinen ganz großen Tugenden. Es war also kein Zufall, dass sein unmittelbarer Arbeitsplatz zwar allen neuesten technischen Anforderungen entsprach, aber keinerlei sichtbare Statussymbole aufwies. „Während andere sich in ihren Chefetagen und überdimensionierten Büroräumlichkeiten zurückziehen, pflege ich einen regelmäßigen und direkten Kontakt zu all meinen Mitarbeitern, egal aus welcher hierarchischen Ebene. Denn genau bei solchen Gesten beginnt für mich Anerkennung und Wertschätzung, nämlich den Menschen immer und überall auf Augenhöhe zu begegnen“, so der sehr charismatische Manager.

 

Wie drücken wir Wertschätzung aus?

Die digitale Welt stellt besonders Führungskräfte vor enorme Herausforderungen. Die Komplexität verbunden mit der steigenden Volatilität nimmt den alten gelernten Führungsstilen ihre Wirkung. Der grassierende Fachkräftemangel erhöht dabei weiter den Druck auf Unternehmen, ein  wertschätzendes Betriebsklima zu etablieren. Nun wird wohl nahezu jede Führungskraft von sich behaupten, dass sie wertschätzend mit Mitarbeitern umgeht. Doch häufig ist vielen gar nicht bewusst, wo Anerkennung beginnt und wie wichtig dieses Bedürfnis für jeden Menschen ist. Immer wieder bekomme ich selbst von sehr erfolgreichen Managern die Frage gestellt, wie man denn Wertschätzung jetzt konkret ausdrücken kann.

In diesem Fall trifft, wie in vielen anderen Lebenssituationen, ein einfaches Naturgesetz zu: Wir können nur das geben, was wir besitzen. Wer sich selbst schätzt, mit all seinen Macken und Kanten, der hat auch die Fähigkeit, echte Wertschätzung zu zeigen. Authentische Anerkennung ist magisch und das einzige Mittel, um Menschen langfristig zu motivieren. Wie können wir nun zurückfinden zur eigenen und bewussten Selbstliebe?

 

#1 Mangeldenken über Bord werfen

Wir leben in einer Zeit des ausufernden Mangeldenkens. Je mehr wir besitzen, desto größer ist die Angst, etwas verlieren zu können. Wir glauben Macht zu haben, wenn wir Dinge für uns bewahren. Wer allerdings geben kann, ohne dabei eine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten, wird ein äußerst befriedigendes Gefühl von Selbstachtung erhalten. Nicht selten kommen dabei über unerwartete Kanäle, Signale und Leistungen zurück. Ich erlebe dies selbst immer wieder, bei meinen ehrenamtlichen Perspektivenkursen für Flüchtlinge.

 

#2 Dem Neid die Stirn bieten

Wer ständig auf andere schielt, macht sich dabei selbst klein. Neid ist eine Form der Angst, nicht genug zu bekommen und kann uns bis in den Ruin treiben. Ein sehr passender Spruch dazu lautet: „Wir kaufen uns Dinge, die wir nicht brauchen, von Geld, das wir nicht haben, um Menschen zu beeindrucken, die wir nicht mögen.“

 

#3 Bewusstseinsbildung über den Selbstwert

Es bedarf einiger Übung, sich immer wieder bewusst zu machen, was wir uns selbst wert sind. Eine mögliche Methode ist das Aufschreiben dieser persönlichen Besonderheiten verbunden mit der Bewertung jeder Eigenschaft mit einer fiktiven Geldsumme. Stellen Sie sich dabei einfach vor, welche Summe Sie erhalten möchten, damit Sie bereit sind, dieses persönliche Attribut abzugeben. Das regelmäßige Voraugenführen dieser Liste fördert in der Folge das Bewusstsein über den eigenen Wert.

 

#4 Dankbarkeit zeigen

Eine einfache Übung dazu ist, sich vor dem Schlafengehen immer wieder zu fragen, für welche drei Dinge oder Momente Sie an diesem Tag dankbar waren. Sie werden nach einiger Zeit ein besonderes Gefühl der inneren Zufriedenheit feststellen können.

 

#5 Fishing for Compliments

Es ist in unserem Kulturkreis geradezu verpönt, jemanden zu fragen, was er an einem toll findet. Wenn dann ist es Frischverliebten vorbehalten. Ändern Sie diesen sinnlosen Glaubenssatz und fragen Sie aktiv Menschen, was Sie zu einem wertvollen Menschen macht. Sie werden sehen, dass es anderen sogar große Freude bereitet, Ihnen etwas Schönes zu sagen. Wir sind übrigens mit uns selbst oft viel kritischer als mit anderen und haben daher Probleme, uns wertzuschätzen.

 

Ich würde mich sehr freuen, wenn durch diesen Beitrag viele Mitarbeiter in Unternehmen mehr Wertschätzung und Anerkennung erfahren können. Denn das ist letztendlich die Basis für einen erfolgreichen Umgang mit den Herausforderungen des digitalen Wandels.    

 

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Wie Vertrauen die Veränderungsbereitschaft erhöht

Finanzielle Anreize sind nicht das Allheilmittel, um Mitarbeiter langfristig zu motivieren. Schon gar nicht wenn es um das Thema Veränderung geht. Was die Gehirnforschung schon vor vielen Jahren nachgewiesen hat, scheint nun auch bei immer mehr Unternehmen angekommen zu sein. Doch über die Alternativen zu Prämien und Boni wird viel diskutiert und in der Umsetzung fehlt vielfach das Verständnis dafür, welche denn nun die entscheidenden Maßnahmen sein können. Forschungen des aus den USA stammenden Autors und Wissenschaftlers Paul J. Zak haben ergeben, dass einzig der Aufbau einer Vertrauenskultur in Unternehmen eine nachhaltige Wirkung hat. Wenn sich Menschen einander vertrauen, produzieren sie demnach ein Hormon, welches Teamarbeit und Produktivität fördert.

Vertrauen ist auch die Basis für eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur. Nur wer ein ausgeprägtes Grundvertrauen in das Unternehmen und seine Führungskräfte hat, ist auch bereit, einen tiefgreifenden Wandel aktiv mitzugestalten. Mit welchen vertrauensfördernden Maßnahmen kann das Management nun gezielt Vertrauen aufbauen?

 

#1 Transparenz fördern

Lediglich 40 % der Mitarbeiter fühlen sich über Pläne und Strategien des Unternehmens gut informiert. Die Unsicherheit über die Vorgänge im Unternehmen führt zu chronischem Stress. Die Lösung dafür heißt Transparenz. Damit ist eine laufende Kommunikation zwischen Management und Belegschaft gemeint und keine einmalige Aussendung eines Jahresberichts. Einige Firmen gehen sogar soweit und veröffentlichen die Gehaltslisten des Management Teams.

 

#2 Schwächen zugeben

Nichts macht eine Führungskraft „menschlicher“ als sich einzugestehen, dass sie auch Schwächen hat. Die Glaubwürdigkeit steigt drastisch, wenn Manager ihre Mitarbeiter nach Rat fragen und diese auch immer wieder dankend annehmen. Dieser Effekt ist deshalb so wirkungsvoll, da wir Menschen eine angeborene Kooperationsbereitschaft haben. Diese wird dadurch aktiviert und führt zu positiven Gefühlen.

 

#3 Persönlichkeitswachstum ermöglichen

Es geht darum, den Menschen als Ganzes wahrzunehmen und zu fördern. Häufig unterstützen Firmen ihre Mitarbeiter lediglich bei der Weiterentwicklung ihrer fachlichen Fähigkeiten. Die Tätigkeiten in einem Unternehmen haben allerdings auch massive Auswirkungen auf die Persönlichkeit des einzelnen. Hierbei gilt es, auch für die Entwicklung der Persönlichkeit Unterstützung zu bieten.

 

#4 Beziehungen aufbauen

Arbeit ist Arbeit – privat ist privat. Eine Denkweise die noch immer weit verbreitet ist. Dabei ist es so wichtig, den einzelnen Menschen als Gesamtheit wahrzunehmen. Nur wer wirklich weiß, was Mitarbeiter antreibt und emotional berührt, kann langfristig mit vollem Engagement rechnen. Damit eine Führungskraft das herauszufinden kann, muss sie viel Zeit investieren und den persönlichen Kontakt pflegen. Vielfach aus budgetären Gründen gestrichene Mitarbeiter-Events entpuppen sich dabei nicht selten als Boomerang und torpedieren das Vertrauen regelrecht. Die Notwendigkeit des Beziehungsaufbaus ist übrigens nicht nur zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern wichtig, sondern auch für sämtliche Teammitglieder untereinander.

 

#5 Handlungs- und Gestaltungsspielraum schaffen

Selbst entscheiden zu können, welche Maßnahmen gesetzt werden sollen, wirkt wie ein Motivations-Turbo auf Menschen und forciert Innovationen. Eine offene und regelmäßige Kommunikation über die Tätigkeiten sorgt dabei für die notwendige Sicherheit und minimiert das Risiko für kostspielige Fehlentwicklungen.

 

#6 Wahre Anerkennung zeigen

Anerkennung und Zugehörigkeit sind ganz tief verwurzelte Grundbedürfnisse des Menschen. Wer seinen Mitarbeitern diese erfüllen will, muss weit mehr als aufgesetzte Lobeshymnen bieten. Lob ist zweifellos ein wichtiger Bestandteil von Anerkennung sofern es anlassbezogen, für eine konkrete Leistung und bestenfalls auch öffentlich ausgesprochen wird. Es geht aber vor allem darum, den Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes „wahr-zu-nehmen“. Ihn auf Augenhöhe zu begegnen und ihm das Gefühl zu vermitteln, als gleichwertiger Menschen anerkannt zu werden.

 

#7 Herausforderungen schaffen

Der sogenannte moderate oder positive Stress beginnt dann, wenn Menschen vor einer durchaus herausfordernden aber lösbaren Aufgabe stehen. Wichtig ist dabei, dass die Ziele klar definiert werden und die Herausforderung einen definierten Zeitrahmen hat. Im umgekehrten Fall führt es dazu, dass Menschen vorzeitig aufgeben, ehe sie überhaupt angefangen haben. Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, den Verlauf immer wieder zu überprüfen, um gegebenenfalls die Ziele anzupassen, sollte die Herausforderung zu gering oder zu groß sein.

 

Unternehmen bzw. Führungskräften, welchen es gelingt, diese sieben Maßnahmen sukzessive umzusetzen, werden schon in kurzer Zeit eine signifikante Leistungssteigerung der Mitarbeiter erkennen. Und wenn das Vertrauen wächst, werden Menschen auch weniger Angst und Widerstände gegenüber wichtigen und großen Veränderungen zeigen.

Sind variable Gehälter noch zeitgemäß?

Sind variable Gehälter noch zeitgemäß?

 

GehälterSchlagzeilen über die Bonus-Zahlungen für VW-Vorstände füllen gerade wieder unsere Gazetten. Die Volksseele kocht ohnehin schon und wirkliches Verständnis für derart hohe Zahlungen scheint wohl kaum noch jemand aufzubringen. Vertraglich und rechtlich mögen diese zum Teil sogar gerechtfertigt sein, die moralische Sicht auf die Dinge ist aber mehr als fragwürdig. Doch welches Ziel verfolgen Unternehmen wenn sie Sonderzahlungen und hohe variable Gehaltsanteile in die Dienstverträge aufnehmen? Der primäre Grund liegt wohl in der Umsatz- bzw. Gewinnmaximierung für einen bestimmten Zeitraum.

Was sind aber die langfristigen Auswirkungen solcher variabler Vergütungen? Psychologisch gesehen bauen solche Anreize auf das Bedürfnis nach Wachstum und wecken in weiterer Folge die Gier im Menschen. Dabei werden Kundenorientierung und der ganzheitliche Blick auf die Organisation sukzessive vernachlässigt. Im Zentrum steht nicht mehr die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung des Kunden sondern das Erreichen eines monetären Umsatzziels. Besonders wenn die Zielerreichung in greifbare Nähe gerückt ist, werden unkonventionelle Maßnahmen gesetzt, damit es um jeden Preis zur Ausschüttung von Prämien und variablen Anteilen kommt.

Wir wissen aus der Verhaltensforschung, dass es drei Formen der Motivation für Handlungen gibt. Die häufigsten Methoden sind bis heute noch immer Zuckerbrot (Prämie) und Peitsche (Kündigung). Wahre Begeisterung ist jedoch nur dann zu wecken, wenn Unternehmen einen übergeordneten Sinn bieten können. Gelingt es Organisationen, diesen zu definieren und entsprechend zu kommunizieren, dann werden sie Mitarbeiter und Führungskräfte anziehen, welche aus innerer Überzeugung handeln. Das Ergebnis und die Leistungen von Mitarbeitern, welche nach intrinsischer Motivation handeln, sind deutlich höher und vor allem nachhaltiger. Die Fluktuation ist deutlich geringer als in Unternehmen, welche hohe variable Gehaltsanteile anbieten und die Reputation als attraktiver Arbeitgeber nimmt zu. The „War of Talents“ hat schon lange begonnen. Ist die Zeit der variablen Gehälter dann auch vorbei?

Warum motivierte Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen

Warum motivierte Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen

Wie für viele Rennfahrer es der Lebenstraum war, einmal bei Ferrari fahren zu dürfen, so war es für mich der Wunsch, bei meinem damaligen Arbeitgeber arbeiten zu dürfen. Ich fühlte mich magisch angezogen und war in der Folge ungemein stolz, ein Teil dessen gewesen zu sein.

Aber was ist das für eine Kraft, die Menschen wie von Geisterhand zu bestimmten Firmen und Organisationen hinzieht. Auf den ersten Blick betrachtet sind es wohl die Produkte oder der Stellenwert den ein Unternehmen in der Gesellschaft hat. Ein Teil von etwas Großem und Bedeutsamen zu sein, ist ein tiefes Bedürfnis von Menschen. Aber warum gibt es dennoch große Firmen die sich sehr schwer tun, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und andererseits kleine unscheinbare Unternehmen, welche auf den ersten Blick völlig „unsexy“ erscheinen, aber dennoch hochqualifizierte und begeistere Mitarbeiter haben?

Die meisten nachhaltig erfolgreichen Firmen haben ein klar definiertes WARUM. Sie verkörpern und kommunizieren akribisch genau, WARUM es dieses Unternehmen gibt und welche Rolle es für die Gesellschaft hat. Bei den meisten Unternehmen bleibt es meist bei gut gemeinten Visionen und Leitbildern, welche ganz nach dem Interesse der Shareholder klingen, als dass es eine Anbindung an etwas ganz Großes wäre. Jene Organisationen welche es schaffen, einen übergeordneten Sinn zu definieren und zu leben, sind nachhaltig ungemein erfolgreich. Als prominentester Vertreter gilt hierbei Apple mit dem allbekannten Leitsatz „Apple verändert die Welt“.

Persönlich konnte ich in meiner beruflichen Laufbahn die Kraft dieses WARUMs sehr eindrucksvoll spüren, und erlebte in weiterer Folge die einsetzenden Mechanismen, wenn dieses WARUM aus dem Fokus verloren geht. Dieses prägende WARUM wurde über mehrere Familien-Generationen weitergetragen und mündete in einem intensiven Zugehörigkeitsgefühl und Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen. Es herrschte eine ungemeine Dynamik und Zusammengehörigkeitsgefühl. Es wurde schon zu einer Selbstverständlichkeit, dass ein Umsatzrekord dem nächsten folgte.

Aber genau in dieser Phase des massiven Wachstums verschob sich der Fokus auf das WAS und weg vom WARUM. Das so wichtige Gleichgewicht des Dreiklangs WARUM-WIE-WAS geriet ins Wanken. Als sich die äußeren Rahmenbedingungen dabei noch drastisch änderten, konnte das Unternehmen schon nicht mehr auf die Kraft des ursprünglichen WARUMs zurückgreifen. Die Unternehmensführung reagierte wie viele andere Firmen auch, mit drastischen Kosteneinsparungsprogrammen, welche das Fundament der jahrelang gelebten Unternehmenskultur erschütterten. Es folgte ein massiver Vertrauensverlust seitens der Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Viele Schlüsselkräfte verließen das Unternehmen und ein massiver Know-How-Verlust setzte ein. Das jahrelang so hoch gehaltene WARUM war plötzlich verschwunden. Zwar wurde darauf folgend eine Art „Ersatz-WARUM“ mit viel finanziellem Aufwand entwickelt, mit einer Jahreszahl versehen und in das Unternehmen implementiert. Es wirkte allerdings wie eine verzweifelte und künstlich entwickelte „Wiedergutmachungsaktion“, welche nicht annähernd mehr die Wirkung des verloren gegangenen WARUMs erreichte.

Mitarbeiter die sich als Teil von etwas Großen fühlen und den klaren übergeordneten Sinn eines Unternehmens erkennen können, entfalten dramatisch höhere Leistungen als jene Mitarbeiter, welche sich lediglich als Erfüllungsgehilfen für monetären Reichtum seiner Arbeitgeber sehen. Nur wenige Firmen erkannten bislang diese ungemeine Kraft des WARUMs welches gerade für die spannenden nächsten Jahre der digitalen Revolution erforderlich wäre.

Buchtipp zum Thema: Der Sinn des Unternehmens

Generation Y und die Politik schaut zu

Generation Y und die Politik schaut zu

 

Die Medienlandschaft in ganz Europa berichtet laufend über das Thema Generation Y. Zahlreiche Unternehmen reagieren bereits darauf und versuchen die sich bietenden Chancen zu nützen. Ich bekomme allerdings den Eindruck, dass die Politik sich der markant verändernden Rahmenbedingungen nicht ernsthaft annimmt bzw. das Bewusstsein darüber einfach nicht vorhanden ist.

Immer mehr Menschen im Alter zwischen 20 – 35 Jahren, der sogenannten Generation Y, steigen ins Berufsleben ein und stellen so manche Vertreter der älteren Generation mit ihrer teils völlig konträren Lebenseinstellung vor eine besondere Herausforderung. Viele dieser jungen „Lebemenschen“ haben bereits ihr erstes Unternehmen gegründet oder wechselten in wenigen Jahren schon mehrmals ihren Arbeitgeber. Dem gegenüber steht ein Weltbild welches von Wachstum, Beständigkeit, Tradition und sozialer Sicherheit geprägt ist. Daraus haben sich unsere politischen Systeme in Europa entwickelt, welche auf Sicherung von Arbeit und sozialem Wohlstand basieren. In den Köpfen vieler Menschen sind diese Attribute noch immer in Stein gemeißelt. Jede kleine Aufweichung oder Anpassung bestehender Arbeitnehmerschutzregelungen artet in Streikdrohungen und politischem Hick-Hack aus. Am Ende stehen meist faule Kompromisse welche völlig an den Realitäten und Zukunftsbildern vorbeigehen.

Allein schon die demografische Entwicklung in Europa wird in den nächsten 10 Jahren dramatische Auswirkungen auf die meisten europäischen Länder haben. Besonders betroffen sind dabei Deutschland und Österreich. Forscher und Statistiker prophezeien, dass dem deutschen Arbeitsmarkt 6 Millionen Arbeitskräfte in den nächsten 10 Jahren fehlen werden. Aber wer sind nun die Träger unserer Wirtschaft in der nächsten Jahrzehnte? Die Vertreter der Generation Y, welche von vielen leider noch immer als nichtleistungswillige Lebemenschen eingestuft und so behandelt werden.

Es stellt sich doch die viel brennendere Frage, welche Rahmenbedingungen müssen wir schaffen, damit die Generationen der Zukunft ihr volles Leistungspotential abrufen können. Die Möglichkeiten haben sich durch die rasant fortschreitende Digitalisierung unserer Welt vervielfacht, doch sie werden bei weitem nicht ausgeschöpft. Anstatt nach vorne zu schauen, Chancen zu suchen, geht es für die Politik heute nur um parteipolitische Rechthaberei.

Die Energien fließen in endlose Diskussionen zu Arbeitszeitbeschränkungen bei welchen es darum geht, dass Menschen nicht dann arbeiten dürfen wann sie möchten. Und wenn es dann eine Ausnahmeregelung gibt, werden solche Arbeitszeiten mit Steuern und Zuschlägen wirtschaftlich so unattraktiv wie möglich gemacht. Ähnliches gilt für unser Bildungssystem, für Kollektivverträge und besonders für die Gestaltung unseres Gesundheits- und Pensionssystems.

Viele innovative Personen und Unternehmen nützen heute die sich bietenden Chancen der digitalisierten Welt und können dadurch ihrer Passion nachgehen und ihren Traum verwirklichen. Allerdings wird die Wertschöpfung in einigen Jahrzehnten dadurch dann wohl auch in anderen Staaten liegen und unser heutiger Wohlstand vielleicht nicht mehr ganz so ausgeprägt sein.

Warum wir immer weniger Erwerbstätige haben

Warum wir immer weniger Erwerbstätige haben

 

ErwerbstätigeIm heute erschienen ORF.AT Beitrag schreibt der Autor über die demografische Entwicklung in Österreich und den möglichen Szenarien. Weltweit werden wir in den nächsten 10 – 20 Jahren vor massiven Umbrüchen stehen was ungeahnte Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft haben wird. Die chinesische Wirtschaft kämpfte heute schon mit den Folgen der über Jahrzehnte ausgeübten Ein-Kind-Politik. Noch dramatischer zeigt sich die Situation in Japan mit einer Geburtenrate von etwas über 1 Kind, das ohnehin seit Jahren wirtschaftlich schwer zu kämpfen hat. In Europa hatten Familien in den ersten drei Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg in der Regel 4-6 Kinder. Heute ist der Schnitt in allen europäischen Ländern unter 2 Kindern. Am stärksten betroffen sind Länder wie Deutschland, Italien, Portugal, Polen, Serbien, Ukraine und Ungarn mit Ferilitätsraten zwischen 1,2 und 1,4 Kindern je Frau.

Die Politik kann noch so viele Anreize für Familien schaffen, sie verpuffen zum großen Teil. Einziger Lichtblick: In jenen Ländern, in welchen Frauen am häufigsten einen Job haben, liegt die Geburtenrate bei annähernd 2 Kindern. Island hat die mit Abstand höchste Frauenerwerbsquote und zugleich auch die höchsten Kinderzahlen in Europa. Der Wohlstand führte generell zu einer verstärkten Individualisierung der Gesellschaft. Karriere und persönliche Verwirklichung stehen im Vordergrund und sind fest in der Wertehaltung der Gesellschaft verankert. Eine politische Zwangsverordnung zum vermehrten „Kinder in die Welt setzen“ ist ethisch wie biologisch nicht umzusetzen.

Der Druck wird besonders auf Unternehmen immer größer werden, qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte zu gewinnen um damit ihren Qualitätsstandard halten zu können. Die Folge wird sein, dass Betriebe einerseits vermehrt auf die Ausbildung und Bindung ihrer Mitarbeiter setzen und teilweise immer mehr Aufgaben des Staates übernehmen. Andererseits werden qualifizierte Arbeitnehmer vermehrt projektbezogen arbeiten und ihren Arbeitsgeber öfters wechseln oder mehrere Dienstverhältnisse parallel eingehen. Gewinnen werden jene Unternehmen, welche die Zeichen der Zeit frühzeitig erkennen und eine hohe Veränderungsbereitschaft entwickeln können.   

Wie soll man mit rassistisch auffälligen Mitarbeitern umgehen?

Wie soll man mit rassistisch auffälligen Mitarbeitern umgehen?

Es häufen sich Meldungen wonach Unternehmen sich von Mitarbeitern trennen, welche durch rassistische Äußerungen auffällig werden. Als ehemalige Führungskraft einer Abteilung mit 300 Mitarbeitern aus 35 Nationen eines weltweit agierenden Konzerns, kenne ich solche Situationen aus eigener Erfahrung. Die Schwierigkeit für Führungskräfte besteht generell darin, die Schwere eines Vergehens einzuordnen bzw. den wirklichen Sachverhalt objektiv bewerten zu können. Die möglichen Konsequenzen reichen von mündlichen Abmahnungen bis zu fristlosen Entlassungen. Kürzlich bezog ich zu einem aktuellen Fall in Großbritannien (Titel des Artikels: „Entlassung nach „Afrikaner sind die Schlimmsten“) als Experte für pressetext.com wie folgt Stellung:

„Die sich rasant entwickelnde Globalisierung stellt alle Unternehmen besonders im Umgang mit fremden Kulturen vor riesige Herausforderungen. Mitarbeiter sind plötzlich mit immer mehr unterschiedlichen Wertehaltungen von Kunden sowie Kollegen konfrontiert und wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen“, erklärt Trainer und Speaker Christian Oberleiter vom Institut für Angewandte Kreativität http://christian-oberleiter.com gegenüber pressetext. Verstärkt werde dieser Effekt durch die vermehrte Verlagerung der Kommunikation über die sozialen Medien. „Der Umstand, einem Menschen nicht mehr physisch gegenüberzustehen, senkt bei vielen die Hemmschwelle für Beleidigungen und respektlose Aussagen“, erklärt der Experte. Im Fall vom Halfords beziehe sich der Eigentümer auf die Wertehaltung in seinem Unternehmen, welche durch die Handlungen der Angestellten klar missachtet wurde. „Werte sind etwas sehr Fundamentales für jedes Unternehmen wie auch für Menschen. Denn daraus leiten sich alle Tätigkeiten und Handlungen ab“, erläutert Oberleiter. Es sei wichtig, umgehend zu handeln.

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